Eru nýsköpun og skipuleg framkvæmd andstæður?
Það er ekki nóg að fá góða hugmynd til að það sé hægt að kalla það nýsköpun heldur þarf framkvæmdin að fylgja.
Nýsköpun er flókið samspil
Nýsköpun nútímans snýst síður um að fá hugmyndir og meira um framkvæmd þeirra. Mörgum frumkvöðlum er farið að standa á sama þó aðrir “steli” hugmyndunum þeirra vegna þess að velgengni í nýsköpun er samspil af því að vera með réttu útgáfuna af hugmyndinni, rétta teymið, rétta aðferðafræði og réttan markað.Hvað með rótgrónu fyrirtækin?
Sprotafyrirtæki eru augljóslega með hátt stig nýsköpunar og með rétta teyminu og þrotlausri vinnu tekst mörgum þeirra að ná fótfestu. Rótgróin fyrirtæki þurfa hins vegar ekki síður á nýsköpun að halda til að halda í við keppinautana. Þau bestu taka forystu á sínum markaði með nýjungum. Slík fyrirtæki eru í flestum tilfellum vel skipulögð en það reynist mörgum þeirra þeim mun erfiðara að skipuleggja vöruþróun og nýsköpun. Til að virkja hugvitið og sköpunarkraftinn án þess að framkvæmdin fari úr böndunum hefur fjölmörgum rótgrónum fyrirtækjum reynst vel að leita í smiðju Agile og Lean aðferða.Að mínu mati eru þrír þættir mikilvægastir þegar kemur að því að taka vöruþróun og nýsköpun upp á hærra plan:
- Að koma á sjálfstæðum vöruþróunarteymum
- Fylgja meginreglum Agile og Lean
- Manna hlutverkin sem þessar aðferðir kveða á um
Sjálfstæð vöruþróunarteymi
Samvinna sérfræðinga sem samhæfa krafta sína í vöruþróunarteymi með sameiginlegar áskoranir og skýr markmið er lykilforsenda árangurs. Frumkvöðlafyrirtæki setja slíkt teymi á laggirnar meðvitað eða ómeðvitað og rótgróin fyrirtæki geta leikið það eftir. Það gera þau með því að setja á laggirnar teymi sem eru eins og lítil sprotafyrirtæki innan fyrirtækisins. Sjálfstæð vöruþróunarteymi eru gjarnan skipuð 4-7 sérfræðingum með blandaða þekkingu. Í þeim eru til dæmis hönnuðir, forritarar, prófarar, og sérfræðingar í viðfangsefninu. Þessi teymi lifa, vaxa og dafna rétt eins og varan sem þau þróa. Þau hafa vel skilgreint og afmarkað hlutverk og er treyst til að skipuleggja framkvæmdina sjálf. Þau vinna með hugmyndir, taka hönnunarákvarðanir og leysa flókin vandamál í teymisvinnu. Þannig byggja þau á hugmyndum hvers annars að lausnum þannig að útkoman verður eitthvað sem enginn einn hefði getað gert á eigin spýtur.
Meginreglur Agile og Lean
Agile og Lean aðferðir (t.d. Scrum, XP og Kanban) eru oft innleiddar sem nýtt ferli eða aðferð hjá fyrirtækjum. Ein algengustu mistökin í slíkri innleiðingu eru þau að “setja upp” vinnukerfið og líta á innleiðinguna sem endapunkt en ekki upphafið að langri vegferð til að bæta frammistöðu og starfsánægju þróunarteyma. Mikilvægustu meginreglurnar á bak við Agile og Lean eru:
- Sveigjanleg áætlanagerð. Nákvæmar og jafnframt sveigjanlegar áætlanir.
- Afhenda fljótt og oft. Öll skipulagsvinna miðast við að afhenda fyrstu útgáfu af vörunni til prufu og út á markaðinn eins fljótt og hægt er. Þegar raunverulegir notendur handleika vöruna vitum við hvort við séum að skapa raunverulegt virði. Betrumbætur og nýjungar eru svo afhentar eins títt og mögulegt er og frekar í smáum skrefum en stórum.
- Opin og heiðarleg samskipti. Agile-vöruþróunarteymi segja hlutina nákvæmlega eins og þeir eru, bæði innbyrðis og út á við.
- Samvinna viðskipta- og tæknifólks. Viðskiptafólkið sem heldur á hugmyndunum og þekkir markaðinn vinnur daglega með tæknifólki við að skipuleggja verkefnin framundan og prófa vöruna.
- Stöðugar umbætur. Það er alltaf hægt að gera betur og öflugustu teymin eru stöðugt að skoða hvernig það er hægt.
Hlutverkaskipan
Agile-aðferðir byggja á frjálsræði, frumkvæði og ábyrgð sérfræðinga. Þeir gegna þrenns konar hlutverkum:
- Vörueigandi (Product Owner) er sérlegur fulltrúi viðskiptafólks og notenda innan þróunarteymis og skipuleggur þróunarvinnuna. Hann hefur forgöngu um að skilgreina þróunarvinnuna, dregur alla að borðinu og miðlar upplýsingum um forgang, innihald og dagsetningar bæði innan og utan þróunarteymis. Vörueigandi hefur yfirsýn yfir allar óskir um nýjungar og hefur fullt umboð stjórnenda til að taka ákvarðanir um forgangsröðun.
- Sérfræðingur (Team Member / Developer) vinnur vinnuna og hefur fullt umboð til að skipuleggja og hanna útfærslu. Aðeins sérfræðingar geta metið umfang verkefna eru. Engin föst hlutverk eru meðal sérfræðinga en þeir hafa ólíka þekkingu, viðhorf og styrkleika.
- Teymisþjálfari (Agile Coach / Scrum Master) er ábyrgur fyrir þróunarferlinu. Hann ryður burt hindrunum og gerir sitt besta til að fá meira út úr framlagi sérfræðinga, vörueiganda og stjórnenda. Þjálfarinn miðlar af sérfræðiþekkingu sinni á aðferðum og verkfærum Agile og Lean með kennslu, markþjálfun, vinnusmiðjum ofl. Hún eða hann veitir handleiðslu þegar upp koma áskoranir varðandi samskipti og samvinnu.
Viðhorf stjórnenda gegna lykilhlutverki
Ekki má vanmeta viðhorf stjórnenda þegar kemur að árangri í vöruþróun og nýsköpun. Hugtakið þjónandi forysta (e. Servant Leadership) spilar lykilhlutverk hér og fyrir utan að ráða rétt fólk og setja á laggirnar öflug teymi þurfa stjórnendur að dreifa valdi og greiða fyrir hindranalausri vinnu þróunarteyma.
Bestu stjórnendurnir vita líka að fjárhagslegir bónusar, fríðindi og regluleg viðurkenning eru ekki aðalhvatatæki fyrir þekkingarstarfsfólk. Vinsæl kenning um áhuga og hvatningu frá Daniel Pink (2009) segir okkur að áhugi, og þar með afköst, þekkingarstarfsmanna eigi sér þrjár uppsprettur:
- Frjálsræði (að ráða hvernig maður ver deginum)
- Meistaravegferð (að vaxa í því sem maður er bestur í)
- Tilgangur (að vera hluti af einhverju stærra).
Mörg rótgróin íslensk fyrirtæki eru að gera góða hluti þegar kemur að nýsköpun. Við höfum dæmi eins og tímaflakk í sjónvarpi, rafrænt hólf fyrir pappírspóstinn, snertilausa greiðslumiðlun og snjallsímaforrit sem flettir óþekktum hringjanda upp í símaskránni á hálfri sekúndu. Með réttri nálgun og hugsun munum við sjá enn fleiri slík dæmi í framtíðinni.